Table ronde : le pilotage par les processus est-il un mode d’organisation qui favorise la coopération ?

Cette table ronde est animée par Dominique Fauconnier, Administrateur du Club des Pilotes de Processus.

Y participent :
– Yves CLOT, Titulaire de la chaire de psychologie du travail au CNAM ;
– Alain GARNIER, PDG de Jamespot ;
– Philippe GUILLEMAIN, Directeur d’un CRP ;
– Christian LAROSE, Syndicaliste, co-auteur du rapport Lachmann ;
– Jacqueline POINCELET, Directrice des ressources humaines et de la communication des Services Bancaires, Caisse des Dépôts et Consignations.

Écoutez le podcast de la table ronde : Le pilotage par les processus est-il un mode d’organisation qui favorise la coopération ?

Jacqueline POINCELET

L’approche par les processus permet en premier lieu de partager une certaine représentation de la réalité de l’entreprise.

Ce partage du territoire de l’entreprise entre pilotes de processus favorise ainsi l’émergence d’un débat et donc un début de coopération. Il permet de mettre en exergue ce que chacun fait : chacun découvre davantage ce que fait l’autre. Certains acteurs, qui peuvent être en repli, ont ainsi la possibilité de s’exprimer, d’échanger et de construire avec les autres.

L’approche par les processus est rarement l’affaire d’une seule discipline. Elle ne concerne pas uniquement les hommes des systèmes d’information, de l’organisation ou des ressources humaines. Elle est un élément fédérateur pluridisciplinaire. Ainsi peuvent se retrouver autour de la table tous ceux qui interviennent dans le fonctionnement de l’entreprise.

Dans une organisation classique, le lien hiérarchique impose un mode de coopération qui fait rarement débat. Il s’impose de lui-même. A l’inverse, les liens qui se tissent entre les acteurs d’un processus (ou d’un ensemble de processus) doivent être inventés. Pour cela, il faut preuve de créativité et d’écoute. Une co-construction se met ainsi en place, sur la base de débats et d’échanges dans la durée.

Lorsqu’on réunit différents acteurs de l’entreprise autour de la notion de processus, la notion de client devient plus prégnante. Chacun prend conscience d’une co-responsabilité quant à ce que doit délivrer l’entreprise au client. Les expériences de pilotage par les processus ont ainsi permis de remettre en cause certains a priori développés par les acteurs et de reconstruire ensemble une vision du client, de ses attentes et de la façon de le servir.

L’approche par les processus n’est pas pour autant la panacée. Elle ne peut réussir que si elle met l’homme au centre des processus, et non un dogme ou une mécanique. Pour que la coopération s’installe, il faut que l’individu y trouve son intérêt (que ce soit en termes d’épanouissement personnel, de développement professionnel ou encore de reconnaissance). En outre, la démarche doit savoir laisser place à la critique, à l’échec et à la remise en cause. En tant que DRH, il m’importe que le pilotage de la performance par les processus intègre à la fois la dimension collective et la dimension humaine.

De la salle Différentes formes de coopération peuvent émerger spontanément au sein d’une organisation. Or chaque fois que l’entreprise essaye d’organiser la coopération, elle freine d’une certaine façon ces formes de coopération spontanée.

Jacqueline POINCELET

Je ne crois pas en une coopération qui serait purement spontanée. Le rôle de l’entreprise est aussi de donner un sens à son activité, afin que chacun puisse y trouver de la valeur pour lui-même. Dès lors que l’intérêt est suscité, les acteurs auront tendance naturellement à se tourner les uns vers les autres et à construire ensemble. Se pose ainsi la question du rôle du management, du plus haut niveau jusqu’au niveau le plus élémentaire. A cet égard, il me semble important d’installer des forces d’entraînement. Je ne crois pas en une spontanéité totale.

De la salle Certains salariés peuvent être amenés à se taire, considérant qu’ils n’ont pas la compétence ni le statut pour oser afficher un point de vue.

Jacqueline POINCELET

Pouvoir donner la parole à tous, quel que soit son positionnement dans l’entreprise, est effectivement une problématique importante. Donner cette ouverture est un acte managérial extrêmement fort. Elle suppose une prise de conscience selon laquelle chaque individu peut être force de proposition. Dans l’organisation que nous avons mise en place, tous les acteurs concernés participent, au moins une fois par an, aux revues de processus. Nous essayons ainsi de provoquer la prise de parole et la prise de participation des acteurs concernés. Pour cela, nous nous appuyons sur des groupes de travail dédiés aux thématiques de nos plans d’action. Ainsi, une action peut être portée par un groupe de collaborateurs au niveau le plus élémentaire de l’organisation. Cette démarche est encore embryonnaire dans notre entreprise. En effet, elle prend du temps et nécessite un changement dans les comportements.

De la salle Une des difficultés de l’approche par processus est qu’elle doit réconcilier la voix du client, celle du collaborateur et celle de l’entreprise. Le conflit peut ainsi naître dans de multiples dimensions.

Jacqueline POINCELET

Yves Clot a souligné, dans son intervention, que la différence de points de vue concernant la performance était normale et ne devait pas être niée. Il s’agit donc de considérer que le point de vue de chacun est totalement respectable. Par la suite, des arbitrages doivent naturellement être réalisés au regard des enjeux de l’entreprise. Ces arbitrages génèrent des insatisfactions, mais qui sont normales dans le monde du travail.

Christian LAROSE

Le salarié a besoin de se sentir en confiance pour s’exprimer. Cela suppose que tous les points de vue soient écoutés et respectés.

Il me semble sain que le dialogue fasse apparaître des désaccords. Or souvent les entreprises croient organiser le dialogue, alors qu’elles ne font qu’instituer une forme de monologue. Le manager doit non seulement être capable d’écouter les autres, mais aussi de corriger son opinion.

De la salle L’autonomie est appréciable, mais une autonomie totale n’est pas non plus la solution. L’entreprise a besoin de décrire ses processus pour assurer son fonctionnement. De la même façon, la coopération s’accompagne d’une certaine liberté, mais elle suppose aussi la définition d’un minimum de règles qui permettent de la rendre efficace.

Yves CLOT

Vous avez raison. La coopération ne peut pas reposer uniquement sur de bons sentiments tels que la volonté d’écouter l’autre. Elle doit aussi s’adapter aux contingences de la réalité. Madame Poincelet a souligné, à juste titre, que la coopération était un moyen d’identifier les problèmes. Pour moi, elle est fonctionnelle. La coopération est un outil de diagnostic du fonctionnement de l’entreprise. Je plaide donc pour une coopération conflictuelle en tant qu’instrument de travail.

De la salle Les processus naissent, vivent, se transforment et meurent. Ils doivent porter la culture et l’activité de l’entreprise. Comment organisez-vous le suivi du pilotage par processus ?

Jacqueline POINCELET

Notre organisation est très structurée car nous considérons qu’il s’agit d’un gage de réussite. Ainsi, nous disposons de douze pilotes de processus, qui sont appuyés par des correspondants. Le rôle de ces personnes est officiellement reconnu dans l’organisation. Une fois par trimestre, nous menons des revues de processus. En outre, deux fois par an, nous procédons à une revue de direction, au cours de laquelle l’ensemble du mode de fonctionnement est étudié. Par ailleurs, une personne est dédiée à temps plein à l’animation de la démarche par processus. Elle anime notamment un club d’auditeurs Qualité Interne, dont la mission est de conduire des audits sur le fonctionnement des processus. J’ajoute que notre plan de performance est totalement articulé autour de la cartographie de nos processus.

Philippe GUILLEMAIN

Je suis directeur d’un établissement de rééducation professionnelle, composé de 50 salariés.

En 2005, nous avons voulu associer l’ensemble des acteurs à la définition et la construction des processus élaboré un nouveau projet stratégique. A partir de ces orientations stratégiques, nous avons souhaité nous engager dans une démarche d’amélioration permanente de la qualité, par le biais d’un pilotage par processus. Pour cela, nous avons voulu associer l’ensemble des acteurs à la définition et la construction des processus, puis à l’élaboration des procédures. Cette démarche participative s’est articulée autour de deux axes. Premièrement, nous avons associé des professionnels de différents horizons au pilotage de l’action. Cet exercice a permis de les ouvrir à la complexité de l’organisation et de développer leur créativité. Deuxièmement, nous sommes partis de la pratique et du savoir des collaborateurs sur le terrain pour élaborer les processus. Concrètement, nous les avons incités à décrire leurs pratiques et à réécrire avec nous de nouveaux processus.

Trois facteurs ont contribué à la réussite de cette démarche :
– l’articulation avec le projet stratégique de l’établissement ;
– le pilotage convaincu par l’équipe de direction ;
– un processus régulier d’évaluation collective.

L’approche par processus a permis de mieux construire une organisation autour d’un fonctionnement pluridisciplinaire qui était déjà existant. Elle a permis de clarifier les rôles et les responsabilités. Toutefois, la question est de savoir si cette démarche a permis d’améliorer le service rendu à l’usager et la qualité de travail des professionnels. Cette question reste en suspens, sachant que nous ne disposons pas des outils de mesure pour y répondre.

alain garnier - ceo jamespot

Alain GARNIER

Les entreprises sont extrêmement structurées par les outils qu’elles ont mises en place. En l’occurrence, les processus reposent avant tout sur les systèmes informatiques qui les structurent. Cependant, nous savons que la réalité ne peut pas être décrite par un simple système informatique. A un moment donné, une situation particulière vient ainsi faire exploser le processus défini de manière formelle. Je pense que nous abordons une nouvelle phase, qui consiste à apporter une dimension sociale à ces processus purement informatiques. Cette phase se caractérise notamment par l’émergence des réseaux sociaux, qui redonnent à l’être humain la possibilité de dire, de faire et de décider. La question qui se pose aujourd’hui est celle de la conjugaison de ces deux processus, l’un très structuré et l’autre qui ne l’est pas.

Nous sortons d’un système de cloisonnement du salarié, imposé par l’informatique, pour aller vers un mode de travail collectif. Nous retrouvons en définitive des formes archaïques de travail, qui étaient jusqu’alors rendues totalement impossibles par la façon dont ont été pensés les systèmes informatiques. Nous ajoutons à l’organisation la dimension collective locale à travers les réseaux sociaux.

De la salle Je ne suis pas certain que le processus ait vocation à susciter la collaboration. Je considère que l’espace de la collaboration est plutôt le processus de gestion du processus. C’est le système de management du processus qui est coopératif.

Alain GARNIER

Je ne suis pas tout à fait d’accord avec vous. Certes, la mise en place du processus est un espace évident de coopération. Cependant, le processus lui-même doit aussi devenir un espace de collaboration. En effet, s’il est imposé, le collaborateur finit par devenir une machine face un script.
Je considère donc que c’est à ce niveau qu’il faut intégrer une dimension humaine et sociale. La coopération doit s’exercer au plus bas de l’échelle, c’est-à-dire au niveau du processus le plus simple. Or les systèmes d’information ont empêché jusqu’à présent une telle coopération.

De la salle Au sein de Chanel Parfums Beauté, nous avons mis en place un outil qui gère le développement du produit depuis la matière première jusqu’au dossier réglementaire. Dans le cahier des charges, nous avons précisé que cet outil devait répondre à 80 % des situations rencontrées. Pour les 20 % restant, nous avons considéré que le salarié utilisait les outils traditionnels, à savoir le téléphone ou la messagerie électronique. Nous n’avons donc pas construit un outil pour qu’il réponde à la totalité des problèmes.

De la salle Comment réconcilier les processus, fondés sur une démarche mécanique et rigoureuse de description, et le besoin de coopération, qui repose par définition sur un développement autonome et plus organique ?

Yves CLOT

Il n’existe pas de solution miracle en la matière. Pour ma part, je considère que le discours convenu des bonnes pratiques représente un fléau social. Pour moi, il n’existe pas de bonne et de mauvaise pratique : il y a le geste riche et le geste pauvre. Le geste riche est celui qui est issu du clavier le plus large des possibles. Le geste pauvre est le geste unique.

Dans mon exposé, j’ai pris garde à ne pas stigmatiser le script. A un certain niveau du process, je considère en effet que le script n’est pas un problème, dès lors qu’il n’est pas un moyen de travailler, mais bien un objet au service du collectif. Le collectif (ou la coopération) est un instrument de travail qui doit aussi servir à mettre à l’épreuve les scripts dans les situations et permettre ainsi de réinventer les processus.

De la salle Dans une équipe de rugby, les joueurs apprennent des situations de jeu pendant l’entraînement.

Mais ces situations ne se reproduisent jamais de la même façon au moment du match. Les joueurs sont ainsi tenus de se réadapter en fonctionnement des circonstances. Cette adaptation n’est possible que si les joueurs connaissent précisément le rôle de l’autre. Ainsi, la connaissance individuelle des compétences et rôles des autres contribue à l’organisation de la circulation de l’information. Pour en revenir à l’entreprise, il faut pouvoir donner aux salariés des outils qui leur permettront d’assumer leurs tâches, tout en leur laissant une certaine flexibilité. Je prendrai pour exemple le logiciel Word. Vous pouvez tous constater que personne n’utilise ce logiciel de la même façon, mais que cela n’empêche pas de rédiger de bons rapports.

Alain GARNIER

Les systèmes d’information ont structuré la façon dont les personnes perçoivent le travail des autres. Pour reprendre votre métaphore, les salariés ont longtemps été à l’image de joueurs de rugby qui courraient dans des cabines fermées sans fenêtre et auxquels leur était donnée une simple instruction : « Tout droit ! ». Je précise que je ne critique pas les systèmes d’information et leur développement. J’estime simplement qu’il faut aujourd’hui casser les barrières générées par ces systèmes. Il faut penser des processus, mais aussi leur redonner une dimension humaine.

Source : Club des pilotes de processus

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