Entreprises, à chacun son réseau social

ÉCRIT PAR

Sabine GERMAIN
Journaliste Pigiste

Achacun son Facebook ! Tel semble être le nouveau credo des employeurs. Motif invoqué : à l’image des réseaux grand public, un réseau social interne permet de partager l’information, de faire émerger des communautés thématiques, de travailler de façon collaborative (en laissant les membres d’une communauté rédiger à plusieurs mains un article, par exemple)… Bref, de décloisonner l’entreprise et, in fine, de gagner en performance : «  Quand une même question se pose à plusieurs centaines de personnes, mieux vaut partager la réponse, estime Nicolas Rolland, directeur de la prospective sociale de Danone. Le réseau est un enjeu d’efficacité individuelle et collective. » A fortiori dans un groupe Danone, qui emploie 80.900 collaborateurs dans 120 pays.

Mais l’enjeu est aussi culturel : «  La plupart des salariés utilisent chaque jour Facebook, LinkedIn ou Viadeo et veulent retrouver les mêmes fonctionnalités dans leur entrepriseobserve Alain Garnier, PDG de l’éditeur de réseaux Jamespot et coauteur de l’ouvrage « Le Réseau social d’entreprise » (Hermès). Ainsi, chez Atos Origin, le réseau social relève pour ainsi dire de la génération spontanée : « Nos jeunes ingénieurs, qui utilisaient déjà beaucoup les réseaux sociaux dans leur vie personnelle, ont imaginé leur propre outil pour garder le contact avec leurs collègues en mission chez des clients », raconte François Gruau, senior vice-président business development et innovation.

L’outil cimente la culture interne. Danone l’a compris. «  Après dix ans de croissance internationale rapide, Danone avait pris la forme d’un écosystème de PME très autonomes. Il fallait recréer du lien », raconte Nicolas Rolland, dont l’outil Who’sWho, né en 2010, est fréquenté par 40.000 collaborateurs. La plupart de ses 250 communautés sont orientées business (comme celle consacrée à la chaîne logistique). D’autres sont transverses (nature, diversité) ou personnelles (golf, jazz, retour de congé maternité).

Inciter les collaborateurs

« Pour l’entreprise, il y a trois grands bénéfices, résume Dominique Turcq, président de l’institut de recherche et de formation au management collaboratif Boostzone. L’engagement des salariés, qui nouent des liens avec des gens qui leur ressemblent et peuvent ainsi se sentir plus proches de l’entreprise ; l’innovation, qui émane de la confrontation de leurs idées ; et les gains de productivité lorsqu’ils s’échangent, en quelques secondes, de bonnes pratiques à travers le monde. »

Encore faut-il que les collaborateurs s’en emparent. «  Ce n’est jamais qu’un outil, prévient Alain Garnier.Le réseau ne crée pas la communauté. Si la culture du partage de l’information ne préexiste pas, il ne fonctionnera pas. »

Chez Alcatel-Lucent, le réseau Engage, lancé en 2008, a décollé très vite, avec 2.000 communautés,« notamment parce que nos collaborateurs, férus de technologies, s’étaient déjà emparés de nombreux outils de communication tels que le blogging, le microblogging, le wiki, que le réseau est simplement venu agglomérer », raconte Didier Baichère, DRH France d’Alcatel-Lucent. Mais François Gruau, chez Atos Origin, le reconnaît : « Technologiquement, ce n’est pas très compliqué à mettre au point. En revanche, l’accompagnement et la conduite du changement sont plus délicats. » Et «le réseau ne vit que si l’on pousse les salariés à le faire vivre », renchérit Juliette Girard, chez Renault.

Pour que la greffe prenne, « il faut un effet « masse », donc un déploiement rapide, rappelle Nicolas Rolland. Chez Danone, nous avons exposé les règles du jeu : tout le monde, quelle que soit sa position hiérarchique, a le même droit de s’exprimer ou de créer une communauté. » Chacun peut donc se bâtir un profil, en partie « administratif » (poste, service, position hiérarchique…) et en partie plus personnel et « autodéclaratif » (savoir-faire, centres d’intérêt, langues, parcours professionnel…). Au début, Danone a formé une personne ressource dans chaque équipe, mis un tutoriel en ligne… De même, Renault a formé des « community managers » chargés de lancer des débats, valoriser les contributeurs, organiser des événements…

Bousculer la hiérarchie

De quoi soulever un débat épineux sur le rôle de la hiérarchie. Car « les réseaux qui partent du terrain sont ceux qui fonctionnent le mieux, observe Alain Garnier. Quand un projet est lancé par le top management, il est entravé par des injonctions contradictoires : liberté d’expression ou contrôle hiérarchique ; ouverture ou sécurité… »

Certes, il est primordial que la direction soutienne le projet, voire montre l’exemple. Chez Alcatel-Lucent, le directeur général, Ben Verwaayen, poste un billet d’humeur par jour. Mais un patron doit accepter l’idée que certains blogueurs soient plus populaires que lui : « Chez Cisco, le blog le plus suivi n’est pas celui du patron mais celui d’un expert en sécurité des réseaux », observe David Guillocheau, directeur associé du cabinet RH Talentys. Et d’ajouter : « Un réseau social bouscule la hiérarchie. Et le management doit apprendre à lâcher prise et à libérer la parole. »

Nombre de managers ne sont pas prêts. « Dans l’immense majorité des cas, c’est plus subi que voulu. Les patrons n’en connaissent pas les codes, car un réseau, qui va de pair à pair, ne se soumet pas à des contrôles a priori de managers », estime Benoît Sillard, PDG de CMMBenchmark et auteur de « Maîtres ou esclaves du numérique » (Eyrolles).

Les patrons sont d’autant plus démunis que, « dans des structures traditionnelles, l’accès à l’information est souvent lié au pouvoir ».

Du coup, loin de concerner l’ensemble d’un groupe, des projets pilotes émergent çà et là «  et fonctionnent comme des bulles où chacun communique dans son coin, au risque de créer une fracture numérique au sein même de l’entreprise », analyse Dominique Turcq.

Autre difficulté : dans un cyber-espace où les traces sont indélébiles, l’usage des données personnelles par l’employeur fait peur. Pour désamorcer l’hostilité des partenaires sociaux, Orange a ainsi dû s’engager à ce que les informations publiées sur son réseau Plazza ne soient pas utilisées par la direction des ressources humaines. Autant de craintes que les entreprises devront apprendre à apaiser.

SABINE GERMAIN, Les Echos
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